采购成本管理的名言

企业成本管理的名言

　　1、做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。——王石

　　2、最成功的领导一定是个会满足手下人心理需求的人。——大卫·奥格威

　　3、在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。——任正非

　　4、在企业经营过程中，没有什么是最重要的'，缺的最重要。——段永平

　　5、在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越。——鲁冠球

　　6、以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热忱，无往而不利。——李嘉诚

　　7、我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。——牛根生

　　8、探索中的疑问和没有主张，是两码事。（真正的答案）在企业家的实践当中。——张瑞敏

　　9、人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂。——翁荣金

　　10、虔诚地服务客户是华为存在的惟一理由。——任正非

　　11、口号可以产生激励，口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西，而正常经营和建设恰恰是企业最需要的。——冯仑

　　12、经营者就是资源优化配置者，谁在这方面做得好，谁就是赢家。因为改革就是优化资源再分配，最大程度地发挥资源优势。——鲁冠球

　　13、好的职业经理人能够调整自己血液里的创业成分和职业成分。——卫哲

　　14、管理被人们称之为是一门综合艺术“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。——德鲁克

　　15、当更多的行动缺乏道德约束时，也将伤害到更多对象，而且这种短视近利的手段将伤害一个人的长期领导能力。——约翰·科特

　　16、表扬一个人最好用公文，批评一个人尽量用电话。——雅科尔

企业成本管理研究论文

　　企业成本管理方面的研究有利于提升管理人员在成本方面的管理水平。下面就随小编一起去阅读企业成本管理研究论文，相信能带给大家启发。

　　产品的生命周期成本管理模式指的是企业在产品策划、研发、设计、生产、销售和运输等过程中产生的成本，下面是小编搜集整理的一篇探究企业成本管理模式的论文范文，欢迎阅读参考。

　　一、企业成本管理模式研究的意义

　　就现代企业的成本管理模式进行分析研究,主要是出于以下两点研究意义的考虑:

　　1.进行成本管理模式研究有助于企业节约劳动耗费,提高单位成本的产出比例.企业成本的降低意味企业在人力、财力、物力上资源的节约,即用较少的经济资源来更多地进行生产,有效地防止由于生产成本过高而使得企业经营难以为继的情况出现.对于企业而言,若能够以有限的资源来获得更多的产品,就能够在竞争市场上占据一定的成本优势,有利于其在竞争中获得胜利.

　　2.进行成本管理模式研究可以降低成本,使企业在产品定价上取得一定的优势.对于企业而言,尤其是生产制造型企业,成本占据了其价格的绝大部分比重.在目前越来越多的企业产品相似的情况下,较低的价格成为其在竞争中获胜的重要因素之一,而价格的降低主要依赖于生产成本的降低.若成本不能获得有效的较低,则降价策略就会严重压缩企业的利润空间,最终造成企业经营失败.

　　二、影响企业选择成本管理模式的因素分析

　　(一)市场竞争因素

　　在市场经济运行过程中,竞争是促使整个经济环境不断向前发展的重要动力,竞争促使企业为了生存不断地进行经营创新与改革,同时在成本管理上水平上不断地寻求突破.就整个市场环境而言,在成本管理上的竞争促使企业之间采用更为科学、先进的方法来实现对资源的高效利用.可见竞争因素是影响企业进行成本管理模式选择,不断减小其成本的根本因素.

　　为了在竞争中取得胜利,企业不仅要注重降低投入方向的成本管理,也要注重控制产出方向的成本管理;不仅要注重降低生产过程中的成本,也要注重缩减流通过程中的成本;不仅要注重对产品要素取得时的成本进行有效控制,也要注意对组合各产品要素形成产品过程中消耗的成本进行有效控制.

　　不同的企业往往会处于不同的竞争环境之中,且同一类型的企业在不同的生产经营周期也往往处于不同的竞争环境之中,可见企业的竞争环境是动态变化的,所以其在选择成本管理模式上也是一个动态变化的过程,而不是一成不变的管理模式.

　　(二)生产技术因素

　　对于现代企业而言,技术是影响其发展的最关键因素之一,尤其是随着目前科技生产力的不断改革与创新,目前企业在形成产品或者服务的过程中,技术因素都显著影响到了其最终的成本构成,技术的变化甚至影响到了企业在产品生产过程中的相对成本大小及最终处于何种等级的竞争地位.

　　现代技术的改革与进步,已经消除了许多行业的成本进入壁垒,而且技术含量较高的企业其单位成本带来的生产效率要明显高于技术含量较低的企业.对于目前的高新技术企业而言,外部成本管理中最为关键的一个环节就是识别与评价关键技术可能带来的机遇与挑战.

　　可见技术因素也是影响企业选择成本管理模式的重要因素之一1(三)宏观经济环境因素。

　　在企业成本管理中,还有一个不容忽视的影响因素是企业所处的宏观经济环境因素.宏观经济环境因素会直接对企业的战略规划与经营策略产生影响,甚至会最终影响企业各个战略计划是否能够顺利得到实行.消费水平的提高意味着消费者对企业产品或服务的质量、使用性能等方面都有了更高的要求,企业为了迎合消费者的需要就必须要对企业产品的生产、销售、运输等流程作出一定的改进,这往往也意味着其成本模式发生了改变.

　　宏观环境下经济周期的不断更替,会引导企业的经营活动和成本管理模式不断地发生改变,并且不同类型的企业在变化模式和变化幅度上都有所不同.例如行政事业单位类型的企业在经营活动、成本管理模式上受到的影响一般要小于普通的制造类型企业,而同属于制造行业的企业在出于不同的经营周期时,其受到的影响也是不尽相同的.可见宏观经济环境因素也会对企业的成本管理模式选择产生影响,且这种影响因企业类型和企业所处的经营周期而不同.

　　三、常见的现代企业成本管理模式举例

　　(一)产品的生命周期成本管理模式

　　所谓产品的生命周期成本管理模式指的是企业在产品策划、研发、设计、生产、销售和运输等过程中产生的成本,同时也包括产品后期的维护、使用、废弃处置等成本,其成本的管理涵盖了产品从出生到灭亡的整个过程.这种成本管理模式相比较于传统的成本管理模式,优势在于对成本管理范围进行了较为丰富的扩充,而不是仅仅将管理范围简单地局限于几个单一的方面,使得成本管理更具有战略意义.产品生命周期成本管理模式可以更好地满足客户的在产品价格、质量等满意度上的要求,有助于降低产品生命周期的成本,提高其竞争能力.

　　(二)产品生产的作业成本管理模式

　　作业成本管理是现代企业成本管理中较为常见的一种模式,从作业成本管理的本质上来看,主要是为了实现为客户提高更多的价值和从该价值创造过程中获得更多的利润这两个目标.作业成本法指的是将企业的管理重心放在作业层,对企业的作业链条进行全面恰当的分析,消除那些并不产生价值增值的流程,使得整个价值增值链条更加高效,促使资源得到有效配置.

　　作业成本法的主要内容有:

　　第一,进行作业分析,确定进行作业成本管理的具体对象,应注意作业成本法的分析对象应该集中于产生价值增值的作业上,而不是非价值增值作业,非价值增值项目应该直接被消除.同时在价值增值作业中,企业应该分析重点作业,通常企业的作业数量较多,如果每一个作业都分析,会大大增加成本管理的成本,违背管理的.成本效益原则,所以应重点分析价值增值量大、重要性凸显的作业.同时在选择作业时,可以将企业的作业之间的关系与其他的可比企业进行充分的比较,来得出更为准确的重点作业范围.

　　第二,在选择了要重点分析的作业对象后,运用科学的方法对作业成本进行计算与分析,以此来作为进一步进行成本管理的基础与依据.

　　第三,在计算得出作业成本的基础上,结合对作业的分析,寻找可以降低成本的方法与途径,改进作业的价值增值过程.

　　第四,对作业成本管理的结果进行科学的考核与评价,建立相关的责任中心和一定的指标评价体系,体现对作业成本管理结果的重视,奖惩分明,使激励效果达到最大化.

　　(三)考虑环境成本的管理模式

　　目前,随着全球经济在发展过程中对于生态经济的关注度不断提高,各国都要求企业不能将经济效益作为经营的唯一目标,还要同时注意社会效益的实现,包括要注意对资源的更高效利用,降低对破坏环境的物质和能源的消耗.企业的环境成本管理模式主要涵盖的内容包括核算环境成本、环境成本的经济效益分析、环境成本取得的治理效果分析等,这是现代企业成本管理模式的一个新课题.

　　对环境保护的这一共识,迫使企业在生产过程中必须要注重对原料的选择,还要考虑后期可能出现的环境治理成本.所以现代企业在选择生产模式时,必然要将环境成本考虑在内,采用更多的高科技生产技术来提高对能源等的利用效率.目前会计学界对于企业环境成本的定义缺乏统一的界定,所以企业在核算环境成本时通常有两种方式:

　　第一种是在国家有关部门在对环境进行治理时企业所付出的代价,例如环保基金或者绿化费用;第二种是企业在日常生产经营过程中我为了达到环境标准而必须要付出的代价,例如污水治理费用、改进资源利用技术花费的费用等.由于我国企业在发展过程中正越来越受到成本问题的约束,所以为了在竞争中获胜,企业迫切地需要结合自身的特点来选择恰当的成本管理模式,加强自身的成本核算能力,提高资源的有效使用率,这对于促进我国整个经济环境的改善有着十分重要的现实意义.

企业成本管理内容论文

　　企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。下面是小编整理的企业成本管理内容论文，希望对你有所帮助！

　　了解当前成本管理存在的，剖析了其产生的根源，提出了强化人的智能、资本运营的作用，注重成本效益观，加强基层成本核算货币化等成本管理新举措，以期实现持久的效益。

　　面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。下面就企业成本管理创新问题作一探讨。

　　一、当前我国企业成本管理存在的问题

　　随着我国主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面。

　　1.成本管理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。

　　2.成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

　　3.成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[1].一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

　　4.成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。

　　5.成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生的掌握更为困难[2].

　　二、企业成本管理存在问题的原因分析

　　1.企业成本管理手段滞后。在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。技术的革命是以机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变的简单。而我国有些企业的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，此方式已难以适应现代化成本管理的要求。

　　2.企业管理者的市场意识不强。现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，使企业人心涣散，根本无法达到成本管理创新的目的。

　　3.企业管理者短期行为的制约。由于现在有些企业（特别是国有企业）管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，遗留问题严重，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表[3].

　　4.成本激励约束机制尚未健全。企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。

　　5.技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有着直接。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的[3].

　　6.忽视人的智能在成本管理中的积极作用。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。

　　三、现代企业成本管理创新的具体措施

　　1.树立成本管理战略观，拓宽“降本”新视野。传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

　　2.正确认识成本，扩大成本控制新范围。就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个而言，作为与价格对比并利润的依据———成本，绝不能仅看其制造成本，还要看其负担的期间费用多少。也就是说，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本和控制的范围之内。

　　制定目标成本。首先，必须坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的，分析产生的原因。其次，结合实际，制定目标。根据问题产生的原因，发动群众，献计献策，制定有针对性的改进措施，制定近期和远期目标成本。

　　实现目标成本。其一，必须坚持全员成本控制[4].对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本与全员的利益挂钩。其二，坚持全方位、全过程成本控制。成本的因素是多方面的，如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，建立相应机制，堵塞漏洞，对降低采购成本有一定成效。多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工是降低直接人工成本项目的有效措施。加强能源管理，特别对生活用能及早由福利收费改为市场收费，职工用能变暗补为明补，减少能源浪费。在生产过程中，除做到产前、产中、产后控制外，还要特别注意以下两点：一是加强生产装置及设备的管理，确保装置的安、稳、长、满、优运行。二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、尽量缩短检修时间、对装置检修进行计划管理、降低检修材料费用等措施，严格控制检修制造费用。对于企业管理费用的控制，一是应当精简机构，通过提前退养、竞争上岗，压缩、优化管理人员，实现管理组织的`扁平化。二是按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及状况制定费用标准，并按节约（超支）的一定比例确定奖（惩）。如果超出金额所占标准在1～2%左右时，可认为该点为该项费用支出的比较理想点，若无重大变化，可按此标准加以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户。统一筹措资金，降低筹资成本；统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准，统一职工工资、福利、奖励标准。

　　3.注重成本效益观，树立“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如，企业为了推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的效益；引进新设备要增加开支，但因此可节省维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念，可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚：产出一定，投入最少；投入不变，产出最多；投入增加，产出增加，但前者增幅小于后者增幅，这都意味着企业有较为合理的投入产出比，成本较低效率较高。

　　4.扩产量降投资，创出企业新效益。面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。其一，通过新建和扩建方式。这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达到从整体上降低项目的投资成本。其二，通过技术改造方式。技术改造因是在原来的地方进行，又有现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。大量事实证明，现有企业通过技术改造而新增的生产能力，一般比新建同样规模的企业，投资可以节省2/3，材料设备可节省60%，建设周期可缩短一半以上[5].因此，对于一些规模不足的项目，企业可通过此种方式，达到扩大再生产的目的。其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。通过实施兼并，不仅达到了低成本扩张的要求，有效解决了由专业化引起的生产流程的分离，而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。兼并将多个工厂置于同一企业领导之下，可带来一定规模优势，表现为节省管理费用、节省销售费用、集中费用、增强企业抵御风险的能力等，从而产生经营上的协同效应。埃克森-美孚、英荷壳牌集团、BP-阿莫科-阿科、道达尔-菲纳等通过兼并联合，具备了雄厚的资产和油气储量，其炼油能力、销售能力位居世界前列，达到了降低成本、提高效益的目的。但是企业对于兼并的对象，必须从整体效益上进行认真考虑，如运输条件、原有基础、距顾客距离远近等，绝不能搞行政命令的“拉郎配”。通过兼并方式降低投资成本的关键在于投资决策的正确性，谨防营运风险、信息风险、融资风险、体制风险等。

　　5.改进成本核算办法，加大成本控制新力度。基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的新的成本核算办法———基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

　　6.加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过、、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6%；工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而人员的建议一般能降低成本10～15%，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学和技术，可降低成本高达30%以上[6].二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效， 通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

　　7.开发并新技术，实现成本新突破。技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

企业成本管理的论文

　　摘要：建筑企业规模、数量的不断增长，一定程度上满足了人们对于住房、工作、活动场所的需求。为了实现建筑企业利润最大化，必须从源头做起，尽可能地降低成本，这要求企业着重考虑建筑经济中的成本管理工作。然而，目前，建筑企业的成本管理工作仍存在诸多问题。其要想长远发展，必须采取相应措施，开展有效的成本管理工作。

　　关键词：建筑经济；成本管理；对策

　　一、相关概念介绍

　　（一）建筑经济的概念介绍

　　建筑经济（英文注释为：ConstructionEconomics）专指在建筑领域内，专业人员采用科学、有效的方法，对建设项目中涉及经济层面的内容进行预测、分析、评估判断等一系列活动的总称。考虑到建筑对国民经济、城市规划的重大影响，教育部专门设立了一个学科——建筑经济学来指导建筑企业在经济方面的相关活动。

　　（二）成本管理的概念介绍

　　成本管理（英文注释为：CostManagement）是企业生产管理活动的重要组成部分，它主要指企业在生产经营中，对各种项目的成本进行核算、分析、决策、控制的一些了活动的总称。简言之，成本管理就是企业进行成本规划、成本核算、成本控制以及业绩评价。成本规划是企业依托其发展战略，制定出较为详细的规划策略，为企业活动提供确切的发展目标；成本核算是企业活动的信息基础，为其提供具体的成本数据；成本控制是根据成本核算提供的系列数据，采取各种手段来降低成本的活动；业绩评价是对成本控制效果的评估，属于成本管理的最后环节，是企业活动的反馈评估阶段。建筑经济中的成本管理是指建筑企业在确保房屋质量、工程期限、合同正常履行的基础上，依据工程项目最初的经济目标，对项目完成过程中产生的费用进行有效的组织与协调，达到成本预控目标，以最小成本实现最大利润。

　　二、对建筑经济进行成本管理的作用分析

　　（一）对建筑经济进行成本管理的必要性分析

　　1、是反映施工质量的重要依据。建筑经济中的成本管理同建筑企业的发展观念、管理策略紧密相关，还与建筑原料、施工效率息息相关。在日常的施工活动中，可以通过成本管理来预测、分析建筑成品的质量及工程效益，实现建筑企业的可持续发展。

　　2、是制定价格的首要因素。成本决定价格，市场影响价格。建筑企业在确定建筑成品的价格之前，需要对建筑成品的各项成本（如施工成本、宣传成本、管理成本等）进行科学的计算与评估，这样从能保障建筑企业尽可能的获得最大利润。然后综合整个建筑市场、房地产行业的市场行情，确定最终价格。

　　3、是制定经营决策的重要影响因素。在市场经济中，建筑企业的经营决策的制定工作，是其整个决策工作中最为关键的环节。建筑企业在每一个项目的完成过程中，都需要通过成本管理的方法对工程进行监测管理，同时，使用成本计算的各项数据作为施工管理工作的信息基础，从而达到成本预控目标，实现建筑企业投资回报的最大化。

　　4、是评估建筑企业竞争实力的重要内容。社会经济的快速发展，直接导致了建筑行业的兴起。建筑企业规模、数量的不断增长，使得建筑市场的竞争日益激烈。建筑市场的竞争直接体现为建筑成品的质量以及价格的竞争，从根本上来讲是建筑企业成本管理的竞争。因此，建筑企业实施有效的成本管理能够增添其竞争优势，实现企业长远发展。

　　（二）对建筑经济进行成本管理的重要性分析

　　1、便于建筑企业实现信息技术一体化的经营模式。对建筑经济进行成本管理，加快建筑企业建立生产成本控制体系的步伐，便于实现信息技术与成本管理的融合，一定程度上增强了建筑企业的市场竞争力。与此同时，对建筑经济实施成本管理，便于预控施工活动中的各项费用，实现企业的最大效益。当然，在成本管理过程中，需要搭配各种信息技术。做好成本管理，可以增加建筑企业管理活动的科技含量，实现信息技术一体化经营。

　　2、可以间接提高项目管理人员的综合素质。项目管理人员的综合素质，是建筑施工活动顺利进行的重要保障。在对建筑经济进行成本管理时，会对相关项目人员进行技能、管理理论培训，间接提高项目管理人员的综合素质。

　　3、便于健全建筑企业内部管理机制。对建筑经济实施成本管理，一方面完善了建筑企业内部的制约机制，为其增添了成本制约内容；另一方面能够动员全体员工参与到建筑经济的成本管理活动中去，达到了全员参与、全员监督的目的，便于建筑企业的内部团结。

　　三、建筑经济中成本管理的现状分析

　　（一）建筑企业成本管理的思想老旧，限制了成本管理的发展

　　目前，大部分建筑企业在项目管理中，仍采用传统的成本管理观念，在施工过程中，仅对建筑项目进行简单地施工成本、人工成本核算，忽视了建筑原材料的优化配置，缺乏对建筑活动整体成本的控制分析，很难从宏观层面对建筑经济中的成本进行管理。

　　（二）建筑企业不够重视建筑经济中的成本管理

　　受利己观念的影响，多数建筑企业在生产活动中以赚钱为首要追求目标，不重视生产成本的管理，使得建筑企业常因成本管理工作的.缺乏而延误工期，给其带来了巨大的资源浪费与经济损失。除此之外，部分管理人员重视工程项目的招标量，忽视施工成本管理，不注意施工之前与施工之时对建筑项目进行成本规划控制，对项目的施工进程造成了不良影响。同时，随着我国同国际市场交易程度的加深，国外建筑市场先进的经营模式与成本管理方法传入我国，对我国建筑企业的管理方式造成了冲击，一定程度上使得我国建筑企业成本管理的诸多问题暴露出来。但多数建筑企业面对这些问题，仍一味追求生产量，没有对成本管理方式进行改革。

　　（三）管理人员缺乏经济意识，整体素质较低

　　现如今，多数建筑企业的物质资源部、科技研发部、人事部、生产经营部、综合管理部等部门之间独立运转，部门与部门之间缺乏协调与沟通，导致互助互督的经济成本责任制不能顺利建立与落实，不利于施工成本的降低。例如，在项目规划中，如果仅仅从工程质量进行技术分析，其选择的施工方案的成本预算不符合“成本最小化、利润最大化”的原则。而物质资源部在选择施工原材料时，若仅从建筑质量考虑，从而采购高质量的高价原材料，即使施工中尽可能节约材料，原材料成本也不会降低。因此，这就要求项目管理人员在头脑中树立经济意识，加强部门间的协调，综合考虑降低施工成本。

　　（四）建筑经济成本管理机制不健全，缺乏相应的组织体系

　　目前，大部分建筑企业不能从思想上重视对建筑经济进行成本管理，导致其成本管理机制不健全，缺乏配套的组织体系，这间接导致建筑企业在激烈的国际市场竞争环境中处于不利地位。如果建筑企业不能尽快完善成本管理机制，恐怕不利于其经济利益与社会效益的实现，对企业的长远发展产生消极影响。

　　四、实现建筑经济中成本管理的对策分析

　　（一）积极更新成本管理理念，实现成本管理新发展

　　首先，建筑企业的战略人员要学会用发展的眼光看待建筑经济中的成本管理问题。在进行成本管理时，应清楚传统成本管理模式所存在的问题，有不断学习新观念、新方式的态度，能够树立“事前预防、事中监控、事后评估”的理念，积极引进先进的成本控制技术，在建筑经济中实现有效的成本管理；其次，向建筑企业的管理人员灌输动态管理思想，时刻关注施工活动中的成本使用情况，实时根据实际情况调整成本预算，为“最小成本、最大利润”目标的达成而努力。同时，提前做好各种问题的应急方案，便于突发问题的处理；最后，要从大局出发，全面分析项目中的各种成本，实现资源的优化配置。

　　（二）强化管理人员的经济意识，提高其整体素质

　　首先，定期培训与不定期培训相结合。建筑企业应定期组织管理人员进行培训，培训内容以建筑经济成本管理的各种理论知识为主，让他们认识到自身对于企业成本管理的重要性，增加其在施工管理活动中的归属感与认同感，并完善其原有的知识结构与管理知识体系。同时，在出现施工成本超出预算过多的情况下，对管理人员进行专项培训，让他们从实际问题中归纳原因，吸取教训；其次，对于管理人员的专项技能，要定期考察，采用管理人员持证工作的方法，这在一定程度上刺激管理人员主动学习，保持技术的先进性；最后，高级管理人员（如部门经理、副经理等）也应不断更新自己的知识，不断学习国外先进的成本管理方法，提高其自身素质。

　　（三）建立健全成本管理机制，完善组织结构

　　首先，建筑企业应建立专门的建筑经济成本管理部门，实现专人负责，对成本管理中的成本规划、成本核算、成本控制以及业绩评估进行合理分配，确保责任落实到个人；其次，健全成本核算及管理机制，建立配套的工作流程，并用工作条例的形式将其制度化，做到“有例可循，有章可依”；再次，建立成本分析机制，实现成本核算与成本分析的无缝衔接，为建筑企业尽可能地降低生产成本；最后，建筑企业应根据成本管理机制，加强物质资源部、科技研发部、人事部、生产经营部、综合管理部等部门之间的协作，充分发挥其职能，使所有部门为“降低成本、安全生产、获取最大利润”共同努力。

　　（四）依法履行经济合同，实现成本预控

　　建筑企业在进行施工之前，必须对项目所涉及到的各项成本进行计算。同时，依据法律程序，同下属承包单位签署承包合同。当然，在制定合同条款时，建筑企业应将成本管理中的施工预算、工期等列入其中。并且在合同签订之前，建筑企业应让专业人员仔细研读合同条款，避免相关单位钻文字漏洞。总之，施工合同的签订，能够实施责任落地制度，保障施工项目的顺利实施。

　　五、小结

　　随着中国入世程度的加深，中国市场与世界市场逐渐接轨。这在一定程度上加剧了建筑行业市场竞争的激烈性。在这种竞争背景下，我国建筑企业为获取更大利润，必须树立全员经济意识、全员参与成本管理的意识，建立健全建筑经济中的成本管理机制，加强各部门之间的协调、沟通，实现施工前和施工时的成本规划与成本计算，最终实现建筑企业的可持续发展。